Η πρόσφατη έρευνα “Pulse of the Profession” του PMI δείχνει μια θετική αλλαγή στον τρόπο που οι οργανισμοί διαχειρίζονται έργα και προγράμματα.  Για πρώτη φορά στα τελευταία πέντε έτη, περισσότερα έργα πετυχαίνουν τους αρχικούς στόχους και επιχειρησιακούς σκοπούς, και ολοκληρώνονται εντός προϋπολογισμού.  Επίσης, είναι εμφανής μια σημαντική μείωση στις απώλειες επενδύσεων εξαιτίας χαμηλής απόδοσης στα έργα, κατά μέσο όρο 97 εκ. $ για κάθε δισεκατομμύριο που επενδύεται, δηλαδή παρατηρείτε μια μείωση 20% σε σχέση με το αντίστοιχο περσινό ποσοστό.

Από τον Μάριο Χασάπη, PMP®

Ένα έργο μπορεί να θεωρηθεί πετυχημένο, όταν τελειώσει μέσα στο χρονοπρόγραμμα που έχει τεθεί για την ολοκλήρωσή του και εντός του προϋπολογισμού που έχει συμφωνηθεί, ενώ παράλληλα τα επιθυμητά αποτελέσματα τα οποία έχουν προσυμφωνηθεί έχουν επιτευχθεί .

A Summary of a White Paper by Simona Bonghez

Building Positive Project Culture for Navigating Complexity: A Case Study

Complexity – “a state difficult to understand or explain” (Hornby 2010).

According to the Anderson Economic Group’s “Project-Oriented Employment Trends and Costs of a Skills Gap: 2010 to 2020” report, commissioned by the Project Management Institute, between 2010 and 2020, 15.7 million new project management roles will be created globally across seven project-intensive industries, meaning industries with a high level of project-oriented work such as manufacturing, business services, IT, Finance, Oil & Gas, Utilities and the economic footprint to grow by USD$6.61 trillion.

“It is clear from many project experiences that there is a poor understanding of benefits management within a project or an organizational context. In some respects benefits management is more aligned to business planning processes than to project management, so it would be expected that managers would be able to look at the strategic management processes within their own organization for guidance. However this is not necessarily the case, benefits management appears to be in its infancy (Trish Melton; Jim Yates; Peter Smith, 2008)”.

“When counting the number of causes of project failure, you need more than one hand. But the leading culprits will always include scope creep, poor communication, lack of stakeholder involvement and inadequate support from the executive sponsor; and all of these problems share something in common: they involve or impact requirements — the process of identifying, defining, documenting and managing the solution a successful project must deliver” (PMI 2014).

Κάθε οργανισμός επιθυμεί και επιδιώκει τα βέλτιστα αποτελέσματα. Κάποιοι οργανισμοί σταθερά ξεπερνούν τον ανταγωνισμό, ενώ άλλοι κωλυσιεργούν και μένουν πίσω.

A Summary of PMI’s Report

Talent Management – Powering Strategic Initiatives in the PMO

του Ιωάννη Γκίνη, PMP, MBA

Θα πρέπει αναμφισβήτητα κανείς να αναγνωρίσει τις προσπάθειες της Πολιτείας για θέσπιση απαιτήσεων διαχειριστικής ικανότητας στους Φορείς που υλοποιούν δημόσια έργα, οι οποίες δρομολογήθηκαν περί τα τέλη της περιόδου 2000-2006, τέθηκαν σε εφαρμογή στις 11.01.2008 κατά τη διάρκεια της προγραμματικής περιόδου 2007-2013 και ισχύουν με διάφορες παραλλαγές μέχρι σήμερα.

Από τον Γκίνη Ιωάννη, PMP, MBA

Είναι διαρκείς οι προσπάθειες του ελληνικού κράτους για την αναμόρφωση του νομοθετικού πλαισίου παραγωγής δημοσίων έργων στα πλαίσια αυτονόητων βασικών αξόνων όπως: διασφάλιση της ποιότητας των παραγόμενων έργων, σύντμηση του χρόνου και του κόστους του παραγόμενου έργου χωρίς υπερβάσεις και αποκλίσεις από το φυσικό αντικείμενο των παραγόμενων έργων, διαφάνεια και αξιοκρατία στις αναθέσεις, ανάρτηση στο διαδίκτυο πλήρους εικόνας για την πορεία του έργου, προστασία του περιβάλλοντος στο πλαίσιο της βιώσιμης Πράσινης Ανάπτυξης, βέλτιστο συνδυασμό των δαπανών στη διάρκεια ζωής του έργου και της ποιότητας ώστε να επιτευχθούν οι απαιτήσεις του χρήστη.